通过1688平台两年做到2500万 背后究竟有哪些逻辑?有必要和大家分享这个真实的案例，因为是我亲手打造起来的。从2016年到2019年，三年的事件，从最开始的三个人的团队最终发展到目前30人的团队，业绩从前两个月的零单到目前月均200万。

　　距离我的目标还差很多，我们的计划是月均千万，我们的目前的成绩不完美，这和我们的投入经费也有关系，之所以需要分享给大家，是因为我相信很多传统企业和我们一样，各方面资源都不是特别丰富和充足的。在某些很大的限制之下，我们应该如何通过互联网进行破局转型。希望对你们有用。

　　案例是不可以复制的，历史却是惊人的相识。先还原操盘之前的企业状况。

　　企业是传统企业，自有工厂。一边帮品牌做贴牌加工，一边自己也操盘品牌。2012-2014年董事长领导公司做过天猫品牌。做过微商团队，可以说是赶上了移动互联网和电商平台的红利期，那时候淘宝刚升级天猫没多久，微信兴起没多久，那时一切都是美好的前景。

　　但是似乎往往中小型传统企业去做品牌最终的命运都只能是折戟沉沙。一个打不破的咒语同样在这家企业上灵验了。和天猫合作一年投入两千多万的广告费，最高日发货量破万单，结果折腾下来却发现没有赚到钱，反而挤压了一堆的库存。

　　同时，因为经历的分散无法兼顾其他品牌的贴牌加工，导致固有客户的大量流失。面临着巨大的规模压力，董事长考虑着新的转型方向。一位具有战略眼光，弑杀过互联网战场的董事长，面对着新的出路决策，却也显得十分谨慎细微。

　　继续做品牌还是继续做工厂原本的生产?这是一个二选一的命题，答案只能有一个。董事长和我分析了其中的利弊

　　第一，继续做品牌，大手笔的钱砸不起了。需要前期的备货，审视品牌的定位，需要配备市场营销、需要做大通路的广告投入，或者天猫活动、或电商平台，或者明星代言，都是白哗哗的钱。这条路不通了，不适合企业的现状。

　　第二，继续做贴牌加工，虽然之前十几年的经验也是做工厂，但是客户都是通过朋友熟人介绍的，只需要养着2-3个大客户，就不担心活不下去。但是这风险却非常大，严重依赖大客户，不断被大客户压价，导致毛利非常低，并且上来就是不断的压着账期，浑身不舒服。

　　不做就没订单，做也是操着卖白粉的心赚的卖白菜的钱。熟人的生意不好做。客户数量单一，如果它们不行了，整个工厂的业务就会受到牵连，十分被动。

　　最终他的决策还是坚持十几年的匠心精神。继续做生产，帮助品牌生产产品。于是顺着这个思路，一个机会，我们相互认识了。

　　选择了本行，制造生产的经验是他的优势。他需要解决的问题就是用尽量少的投入去增加更加多客户的数量，优化客户的结构，提升服务质量，提升毛利。

　　那么在客户数量的分布一定是呈现正态分布的:小客户数量有一小部分(约10%)，大客户数量有一小部分(约10%)，中等层级的客户占据大部分(80%)

　　客户的关系必须要摆脱严重依赖和绑架的关系，形成一种良性的相互发展的关系。现货现款，不压账期或者少压账期，提升现金流周转率。让企业发展不被动，而是健康可持续，资金可控。

　　如此说来，传统的生意模式和朋友圈子的生意，似乎做不到。唯有已经在董事长潜意识里面隐约的预测和判断：互联网是不是可行?多年来都是做生产，有这个胆量通过电商平台进入终端消费者C端探索的尝试，是否也可以做一下B端的开荒? B2B的模式是不是更加适合工厂，更加好玩一些，是不是突破的路径和入口?

　　一个传统的老板，如果要有这种意识，确实很难得的，很多运营还有我的学生问我，自己要换工作，想尝试电商方面的，如何才能找到合适的老板。我其中有一个最大的关键点就是要求这个老板能有一点互联网思维，并且最好是之前有一点小小这块的经验的， 对互联网的态度是拥抱的，或者哪怕是失败过的，也坚持新的探索的。

　　很多运营没有意识到这一点，盲目进入一家传统公司，觉得自己可以拯救企业，带来销量，挣脱泥潭，试想一下，商鞅的变法成功、王安石的变法失败、张居正的失败、邓小平的成功哪一个不是得到了主公的大力支持或者变法人就是主公本人的?

　　很多老板也是没有这种意识的。传统的生意思维根深蒂固。你不以空杯的心态接受互联网的洗礼，或者安排你的专员去对接互联网，试问，你怎能在商业模式上有新的突破?

　　回到正题。董事长选择和我们合作，原因是听他的朋友说过我们在这块的专业程度(这里不是自吹自擂，你很少能找到我们的信息，但是我们做过的指导和培训，没有人说不行的)

　　对于一个基于工厂条件的企业来说，没有针对B2B的线上团队，没有针对B端的一些产品，没有人管理这一块，一切都是0起步，这确实给我们抛出了难题，充满着挑战。

　　传统企业做B2B的路子和节奏：第一选择1688平台，第二自建设官网，第三利用社交媒体平台运作。这是大方向。在这个大方向之下，应该怎么去完成三到五年的整体布局规划，怎样调动资源招聘相关的人才，开发新的产品，应用怎样的方式将产品推向市场，吸引更多的客户资源，中间可能会存在怎样的困难和问题。前期的基础设施建设是一个相对漫长的过程。公司愿意投入多少的

　　在大方向之下，我们首先做的一个就是企业业务流程的分解。具体都每一个环节。然后才能知道应该怎么搭建团队。

　　董事长说，生产和供应链的问题他来整合。所以我们只分解了前端的业务流程，对于任何一个中小企业来说，最开始都不会将人全部配齐才开始干事，而是一边干一边看发展态势再做决定。就好比你肯定是因为有了订单才去购买设备，有了生产才去开线，而不是先买了设备，先开了线，再等单子来。

　　这种做法看起来的确没有什么问题。我们也是可以理解。但是关键的岗位必须落实下来，而且必须是高标准的。

　　先从1688开始切入，这里面的最核心的岗位一定是：运营推广+美工设计+客服(业务)人员。这三个岗位必须要配齐，重金聘请，方才罢休，这直接关系着团队的奠基以及后续的店铺发展复制能力，前期你的基础团队有多紧实，后期你的发展就有多顺。现如今创始人初创团队的班子自己会影响后续企业的发展，并且直接影响它能发展到哪个程度。运营推广1万底薪以上，美工至少8K,客服5-6K 算是合格的范畴。

　　我接触过大大小小的企业，他们和我说，自己在招聘人才的时候，往往没有那么理想，很难招聘到合适的人员，工资是出高了，可是来的人不合适，做了没多久就拍拍屁股走人了。浪费的高薪，心里滴血。要么就是等了大半年，没有人来，最后只能是随便选一个，开一个工资没那么高，要求也没那么多的人来，结果做的扭扭捏捏。

　　其实老板们你是否知道，怎样的人才才能算是配得上这份薪资结构?还是说不管怎么样，人来了，聊着聊着发现自己决定还可以就拍拍脑袋决定了?还是平时我和朋友开玩笑说，只要是个人都要?

　　招聘不仅是行政部门的职责，也是老板的本事。我们想想汉高祖刘邦，得萧何内政大臣，治理得井井有条。人没选好，很大程度是老板出了问题了。做1688对应的这三个核心启动岗位要求的人才，可以形成一个人才资质评估表，往往看人不是通过看脸，而是通过这张表来决定的。